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【资讯】持续优化内部管理推进家电企业转型提效

发布时间:2020-11-13 14:37:54 阅读: 来源:木塞厂家

近年来,伴随经济增速放缓、行业竞争加剧、线上渠道冲击等原因,国内家电市场出现了“增量降收”的现象,给家电企业的盈利带来较大挑战,因此,家电企业需要告别依靠品类扩张实现效益增长的传统经营方式,更注重通过内部管理的转型提效实现内生式增长。 近年来,伴随经济增速放缓、行业竞争加剧、线上渠道冲击等原因,国内家电市场出现了“增量降收”的现象,给家电企业的盈利带来较大挑战,因此,家电企业需要告别依靠品类扩张实现效益增长的传统经营方式,更注重通过内部管理的转型提效实现内生式增长。

一、打造敏捷型组织架构,让“听得到炮火的人呼唤炮火”

华为创始人任正非在2013年度干部工作会议上指出:公司可以越来越大,管理决不允许越来越复杂,公司管控要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火。这种观点对年收入数百甚至上千亿、员工规模数万人的国内家电企业而言,应该是同样适用的。

那么,如何做到让“听得到炮火的人呼唤炮火”呢?其实,思路很简单,就是让前方组织有责、有权,让后方组织赋能、监管。

1、前方组织具备独立化运作能力。众所周知,国内家电行业经过30多年的发展,已经发展成为一个十分成熟的竞争性市场,为抢占更大的市场份额,需要快速、灵活的应对竞争对手、渠道、客户需求的各种变化,因此,对企业的市场反应效率有着很高的要求。当前,绝大多数家电企业根据品类实行事业部制管理,每个事业部就是面向市场的业务单元,需要具备包括营销、制造、管理的独立运作能力,匹配相应的人权、事权、物权,并根据市场动向来反向呼唤企业提供“炮火”。

2、后方组织加强战略规划、风险监控。企业的战略目标应该是实现面向未来的可持续增长和企业整体效益的最大化,因此,应该将职责定位为整体战略规划、经营风险管控和跨部门的整合协同,而对于产品的运作,通过赋能的方式交由前方组织承担,企业实施监管即可。

产品事业部的公司化运作,是满足上述两点要求,打造敏捷型组织架构的重要举措。设立单独的工商实体,对外能够独立开展业务合作,对内能够通过市场化方式开展业务协同,真正实现责、权、利对等,推进企业内部组织的高效运作。

二、打通标准化工作流程,让所有工作运转简单、高效

国内很多制造企业都曾学习日本丰田的管理模式,并将学到的要点运用于生产管理。殊不知,丰田模式的精髓不仅在于精益化制造,也体现在经营管理领域,包括工作流程的标准化。

工作流程的标准化,前提条件是职责清晰化。对于企业的每个部门、每个岗位,都通过周密的工作分析,明确制定该部门、该岗位的职责范围、具体工作内容,最后固化在岗位说明书中,不论这个岗位的员工如何调整,工作职责是有据可循的。

工作流程的标准化,需要建立授权工具。实施标准化时,需要取得这样一个平衡,即提供固定程序让员工遵守与提供员工一定自由度。这样,让员工高效工作的同时,能够推动创新,并完成挑战目标。要实现这个平衡,授权工具至关重要。首先,工作标准必须明确,同时也能够概略化,尤其是管理部门的工作需要有一定弹性;其次,执行标准化的员工必须具有改进该标准的权利和义务。

工作流程的标准化,需要明确工作协同机制。标准化并非僵化,更不能因此作为创新不作为的托词。丰田公司有成立“先导团队”的做法,当一项产品处于早期计划阶段时,相关部门均派出人员聚集在一个开放式办公室,形成一个跨部门的虚拟小组,携手合作,形成标准化工作的初级版。初级版通过具体的执行部门进行优化,最终形成可推广的标准化流程。

三、形成以人为本的考核激励,让“大棒加胡萝卜”相得益彰

20世纪初,美国总统罗斯福在外交上推行“大棒加胡萝卜”政策,一方面利用日益增强的军事实力向外扩张,另一方面对一些国家进行安抚,形成军事同盟,后来也被继任者们发扬光大,逐步形成了美国的霸主地位。其实,对于家电企业,也需要在内部实施以人为本的绩效考核、员工激励机制,在推动员工“向前走”与促使员工“主动跑”之间形成一种良性互动。

1、建立以结果为导向的考核机制。对于今时今日的家电企业,应从规模增长向效益增长转型,而绩效考核是管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障。有效的考核机制有以下特征:首先,结果比过程更重要,应该围绕利润为核心设置考核指标,简化考核项目;其次,目标设置要做到“跳起来能摘到果子”,过低、过高都失去了考核的意义;再次,考核结果要有奖惩政策配套,做得好有奖励,做的不好也有惩罚;最后,要建立内部核算机制,通过市场化方式开展工作协同,不提倡让配合成为“帮忙”。

2、构建员工与企业利益一体化的激励机制。员工为企业工作的价值需要通过利益加以体现,义务劳动、干多干少一个样,就会磨灭员工工作的积极性、主动性,从而有损企业自身的利益。“财聚人散、财散人聚”是千古不变的道理。首先,需要结合实际为员工提供有吸引力的薪酬,并依据市场水平及时调整;其次,薪酬要根据工作成果好坏体现出差异性,重点向企业的关键人才倾斜;最后,推行员工持股和股权激励,实现员工与企业中长期利益的融合,尤其对于企业管理层及核心骨干至关重要。

组织、流程、考核、激励,是企业战略的系统化组成部分,企业需要结合自身实际情况有重点、有节奏的实施优化,从而实现在“寒冷的冬天”跑赢市场、跑赢同行、跑赢自己。

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